题目

工程项目风险管理

提问时间：2021-03-29

答案

象；（4）对项目管理改变的应付；（5）开发资金贫乏问题.
对风险的管理能力为了防止上述问题的发生,需要设计合理的项目管理结构,保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任,建立一支有经验的尽职的经营管理队伍.同时,注意建立相应的平衡制约机制,明确规定项目的决策程序,保护其他投资者的利益.否则,项目管理的随机性、随意性太大,一旦出现问题,项目可能会成为“无头苍蝇”,从而导致失败.
BOT项目的整个实施过程实际上就是一个对风险的管理过程.一个好的项目公司必须对各种风险有清楚的认识,较好的处理各种风险.
BOT项目的风险贯穿于BOT实施的全过程,主要有四个部分：
投标风险,包括项目计划许可风险、土地征购风险环境及文物保护风险、专营及税收法规风险等.
融资风险,包括资金不足风险、***风险、利率变动风险、货币兑换风险、汇率变动风险等.
建造风险,包括建筑承包商的表现风险、地面条件风险、造价超支风险、工期延误风险、质量不合格风险、技术风险等.
运营风险,包括收入风险、运行及维护成本风险等.
对于如此复杂而种类繁多的风险,项目公司应具备较强的风险管理能力,应有经验丰富的风险管理班子,对风险进行有效的控制与通报,坚持一贯的管理风格,并对成本、时间、质量等做必要的储备.
在风险管理工作中,项目公司应掌握正确的风险分配原则,即将风险分配给最有能力承担这种风险的一方,并使风险承担方应获得相应的回报.应尽可能的采取多种方法降低风险,如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保,等等.
其他方面由于在特许权协议结束时,项目最终要移交给东道国政府,所以从项目东道国角度讲,选择项目公司还要包括：
目经营在特许权协议期间能否提供符合要求的服务；
项目经营要符合环境保护标准和安全标准；
项目产品（或服务）的收费要合理 ；
项目经营要保证做好设备的维护和保养工作,保证在特许权协议终止时项目所在国政府接收的是一个运行正常保养良好的项目,而不是一个千疮百孔的乱摊子.
5. 项目承包商和运营商的能力
BOT项目的前期工作是复杂而艰巨的,一旦所有的协议都已签妥,项目便进入建造和运营阶段.事实上,只有后两个阶段才是项目的实质性阶段.虽然前期工作中政府、项目公司及涉及项目的其他各方角色所有的谈判相当重要,但项目承包商和项目建成后的运营商对BOT项目成功与否也有不可忽视的重要作用.
在项目前期工作中,项目公司就应考虑和确定是依靠自身的能力组建项目公司进行工程建设,建成后抽调或聘用自己的管理人员对项目进行运营管理,还是采用分包的方式,将建设和运营交给更有经验的专业项目公司和运营公司去做.
项目公司进行施工建设所采用的最普通方法是“交钥匙固定价”合同承包方式.项目承包商的总包价格不得随通货膨胀浮动,并且必须对不可预见的场地情况承担风险.BOT建设合同的另一个普遍特点是工期提前可得奖金,而延误则要处以处罚.在施工建设阶段,项目承包商实行执行项目的施工,并在施工中调动项目融资.但是,采用这种“交钥匙”合同方式也会出现一些问题,当项目承包商需要组建一家项目合资公司时,由于合资公司各成员之间以及与其各自下属的分包商和供应商之间的不同商业利益,各分包商的经营风格、企业文化和合资公司间的相互竞争等原因,合资各方可能产生严重的意见分歧,这就将使项目一揽子计划实施受挫.考虑到BOT项目可能出现类似的复杂情况,为保证项目顺利实施,承包商常雇佣独立的监理机构对项目进行监理.
在项目运行阶段,运营维护商可能是项目公司中的一个***,他们将管理该建成的设施,归还贷款,向主管政府交纳税金,以及为***分红.但如果项目公司中找不出一个有经验的运营商,那么项目公司也极有可能将项目的运营分包给一家专业性公司.
一旦项目公司作出分包施工/运营权的决定,就存在一个对项目承包商和运营商的选择评价问题.在选择评价时,应以其信贷能力、财力、经验、资源状况、技术水平以及价格等多因析.只有既具备雄厚的财力物力等硬件指标,又拥有较强的专业技术水平和富有经验的专业队伍等软件性能,才能较好的按照项目目标,以最好的设计、最低的建造成本和运营成本,完成项目的实施.
综上所述,当一个BOT项目具备了必要性,并拥有创新的技术方法和吸引人的融资方式后,该项目就应该说是可行了.一旦项目可行性得到保证,加上政府、项目公司、项目承包商、运营商等各方的互相信任、紧密合作,那么,再复杂的项目也能不断的克服困难和解决问题,最终得到较好的实施.